QU'EST-CE QUE LA QUALITÉ ET LA DÉMARCHE QUALITÉ ?

Pour une entreprise ou un professionnel, garantir au client la qualité d’un produit ou d’un service est essentiel, voire évident !
Au-delà de la simple « satisfaction » du client, la qualité revêt divers enjeux, allant de la sécurité du produit, à l’image de marque, en passant par la crédibilité de l’entreprise, la pérennisation de ses activités, etc.
Pour autant, les multiples acteurs et partenaires, la spécificité des exigences client, les contraintes règlementaires, financières… sont autant de freins et facteurs de difficulté dans l’atteinte des niveaux de qualité attendus.

Dans ces conditions, mettre en place et faire vivre un système qualité peut être complexe.
En effet, pour atteindre ses objectifs, il doit être :

• ✓ dimensionné à la structure ;
• ✓ évolutif, pour s’adapter au contexte ;
• ✓ robuste pour perdurer malgré d’éventuels bouleversements.

A la lecture de ces premiers éléments, on pourrait penser que la qualité est une démarche austère, chronophage.
Mais la qualité, ce n’est pas cela ! Au contraire, c’est souvent parce qu’on ne comprend pas vraiment les enjeux de la qualité, qu’elle peut nous sembler rébarbative.
C’est pourquoi, afin de vous accompagner pour démonter les idées reçues et comprendre ce qu’est vraiment la qualité, AGEVAL vous propose de revenir aux fondamentaux, pour mieux en (re)voir les contours, les enjeux et les perspectives.
L’objectif ? Quelque soit votre secteur d’activité, vous ouvrir grand les portes de la qualité, de ses concepts et de sa mise en oeuvre de manière globale.

Laissez-vous guider au fil des 3 parties de notre article, pour :

• 1. appréhender la qualité, sa définition et ses concepts-clé ;
• 2. saisir les enjeux de la qualité ;
• 3. plonger dans la mise en oeuvre de la qualité avec les 4 axes de Shortell.

Qu’est-ce que la qualité ?

Définition et concepts de la qualité

Le concept de qualité remonte à l’Antiquité, période pendant laquelle les artisans évaluaient déjà leurs œuvres en fonction de normes esthétiques et techniques.
Au fil des siècles, la notion de qualité a évolué pour inclure des aspects de satisfaction client, de conformité et de performance globale.
Avec l’avènement de la révolution industrielle, la qualité a ensuite pris une dimension plus standardisée et mesurable. La production de masse nécessitait en effet des méthodes de contrôle avancées pour garantir la conformité des produits aux spécifications préalablement établies.

Pour bien comprendre ce qu’est la qualité à l’heure actuelle, il est essentiel d’évoquer une définition qui fait consensus, car apportée par une des normes les plus connues et partagées au monde : la norme ISO 9000.
ISO 9000 est une famille de normes qui concerne la gestion de la qualité et ce, quel que soit le domaine d’activités. Cette famille de normes est très importante, car elle apporte une définition-clé de la qualité (en plus de proposer des référentiels universels afin de piloter la qualité).
Selon cette norme ISO 9000 donc, la qualité consiste en « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».

Cette définition apportée par la norme ISO 9000 englobe tous les secteurs d’activité et a une portée internationale, ce qui explique aussi son abord un peu complexe.
Nous pouvons toutefois expliquer davantage cette définition.
La qualité est la capacité d’une organisation, d’une prestation ou encore d’un produit à satisfaire les exigences de ses clients.

Qu’entend-on par le terme « clients » ?
La notion de « clients » est à considérer au sens large du terme :

• ✓ il s’agit d’abord des « bénéficiaires primaires » du produit ou du service, en lien avec l’activité principale de la structure, qui pourrait être qualifiée d’activité « cœur de métier ». A titre d’exemple :
  • – pour une entreprise BTP, l’activité principale est la réalisation de travaux publics, le client principal est donc une collectivité ou une entreprise souhaitant réaliser des travaux ;
  • – pour un organisme de formation, l’activité principale est la réalisation de formation, le client principal est donc l’entreprise ou les professionnels qui souhaitent se former ;
  • – pour un hôpital, l’activité principale est la prise en soins, le client principal est dans ce cas le patient ;
  • – pour un ESSMS, l’activité principale est l’accompagnement de personnes en situation de vulnérabilités (sociale, dépendance, handicap…), le client principal est la personne accompagnée, notion qu’il est possible d’élargir aux proches et aidants.
• ✓ il existe d’autres clients, qui ne bénéficient pas de l’activité principale mais qui en sont très souvent parties prenantes, et qui ont, eux aussi, des exigences. Il peut s’agir de partenaires, des professionnels, des autorités de tarification ou de contrôles, des structures conventionnées, etc.

Quant au terme « exigences », que signifie-t-il ?
Il s’agit à la fois des besoins du client mais également de ses attentes :

• ✓ la notion de besoins a été particulièrement développée par trois auteurs : Abraham Maslow (avec la pyramide de Maslow), Marshall Rosenberg (avec la communication non violente et la gestion des émotions) et Virginia Henderson (avec les 14 besoins fondamentaux).
  Les besoins recouvrent l’ensemble de tout ce qui apparaît « être nécessaire », de façon consciente ou non, par opposition à ce qui est superflu.
  Les besoins sont plutôt implicites et font souvent référence à la pyramide de Maslow (besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et de réalisation de soi) ou, dans le domaine de la santé, aux 14 besoins fondamentaux de Virginia Henderson ;
• ✓ de son coté, la notion d’attente est l’action de compter sur quelque chose ou sur quelqu’un.
  Elle est liée à un état de conscience. Cette notion de conscience est importante, car cela signifie que les attentes sont exprimables par le client. Elles sont donc le plus souvent explicites.

Ce qu’il convient de retenir, c’est que chaque client représente une « combinaison unique » de besoins et d’attentes.
C’est d’autant plus vrai dans les domaines de la santé, du médico-social et du social, dont l’activité est par essence tournée vers l’humain. C’est notamment pour cette raison que la qualité des soins et des accompagnements nécessite qu’ils soient personnalisés.

Les différentes perceptions de la qualité

La qualité n’est-elle pas qu’une question de perception, qui varie en fonction de QUI, QUAND et SUR QUOI le regard est porté ?

4 types de qualité pourraient ainsi être identifiées :

• ✓ en amont de la prestation, se trouve ce que le Client souhaite obtenir, basé sur ses attentes, que l’on peut définir comme la qualité attendue ;
• ✓ il y a également la qualité souhaitée par le professionnel, basée sur ce qu’il perçoit des exigences du Client ;
• ✓ après la prestation, nous retrouvons la qualité perçue par le Client, mesurable par sa satisfaction ou son expérience client ;
• ✓ enfin, du point de vue du professionnel, nous avons la qualité obtenue, mesurée par des critères qualité ou des normes, parfois techniques, dont une partie peut échapper au client.

Dans un système qualité idéal, ces 4 notions de qualité doivent quasiment se chevaucher.
Pour que la qualité perçue par le client soit optimale, il faut en effet :

• ✓ une identification juste des attentes et besoins des clients (qualité attendue = qualité souhaitée) ;
• ✓ la mise en œuvre de processus efficaces (qualité souhaitée = qualité obtenue) ;
• ✓ une perception adaptée du résultat obtenu par les clients (qualité obtenue = qualité perçue).

Pour conclure, la qualité est à la fois ce qu’on met ou reconnaît dans une prestation ou un produit, ce que les clients et parties prenantes évaluent et perçoivent, ce pour quoi ils sont prêts à venir, revenir ou rester.

Quels sont les enjeux de la qualité ?

La satisfaction client

Le premier enjeu de la qualité est de satisfaire les clients et de répondre aux normes ou critères qualité (règlementation, référentiels…).
Cela permet notamment de fidéliser le client/l’usager, de garantir une reconnaissance du service rendu et de bénéficier d’une bonne image. Dans la plupart des cas, la pérennité et l’activité de la structure en dépendent. De plus, cette satisfaction client est une motivation puissante pour les collaborateurs et parties prenantes de l’organisation, car l’implication de chacun se voit valorisée à travers la satisfaction et la loyauté des usagers.

Manager par la qualité, c’est également piloter ses activités, à savoir évaluer, analyser et prendre des décisions appropriées pour garantir une amélioration continue de tous les processus et en assurer l’efficacité (autrement dit, leur permettre d’atteindre leurs objectifs).

L’optimisation des ressources

Au-delà d’un certain niveau de maturité, la démarche qualité pourra être utilisée pour garantir une optimisation des ressources.
L’objectif est alors de les dimensionner dans une recherche de réduction des coûts.
C’est la recherche de l’efficience (atteindre l’objectif en optimisant les ressources). Cette efficience est parfois vitale pour une structure, en particulier lorsqu’elle est soumise à de fortes contraintes financières.

Au-delà de la dimension d’efficience (un peu austère sans doute), ajoutons que la démarche qualité encourage également l’innovation.
En cherchant constamment à améliorer les processus et les produits, les équipes sont incitées à penser de manière créative et à proposer des solutions innovantes.
Grâce à cette dynamique, la qualité devient aussi défi intellectuel et technique enthousiasmant, avec son lot de nouvelles idées et d’améliorations potentielles.

De la qualité à la performance

Dans la suite de la recherche d’efficience et d’innovation, soulignons que les structures à haut potentiel qualité sont génératrices de performance.
La performance peut se définir comme un « exploit ou une réussite remarquable en un domaine quelconque » (Larousse).
Concrètement, la performance se traduit par la capacité à évoluer et innover pour anticiper les futures exigences client, et donc, en d’autres termes, garantir la qualité de demain. Il s’agit souvent d’avoir une « longueur d’avance ».
La démarche qualité offre également des opportunités de croissance : en apprenant de nouvelles méthodes et en développant de nouvelles compétences, les collaborateurs et les organisations voient leur trajectoire évoluer.

Ces enjeux sont totalement dépendants les uns des autres et forment un cercle vertueux de la qualité qui pourrait être traduit ainsi : satisfaire un client et répondre aux critères qualité, c’est fidéliser, rassurer et donner une bonne image de la structure. Cela contribue à pérenniser l’activité, ce qui est rassurant, voire motivant pour les équipes et les partenaires.
Cette motivation permettra, avec l’appui d’un pilotage adapté, d’impliquer et d’optimiser davantage les ressources. La structure pourra ainsi évoluer, voire même d’innover, pour anticiper les exigences de ses clients.

Déployer la démarche qualité avec les 4 axes de Shortell

La qualité, par ses dimensions multiples, ses nombreuses parties prenantes et ses divers enjeux, peut sembler complexe.
Rassurons-nous toutefois : d’une part nous avons vu qu’au-delà des enjeux auxquels répond la qualité, s’y intéresser et s’engager dans une démarche qualité est aussi vecteur de développement, d’implication, de sens et de valorisation.

Ceci étant dit, avançons davantage dans le concret : comment déployer la qualité dans son organisation, de manière efficace et pérenne ?
Pour cela, appuyons nous sur la recherche.
Pour déployer une démarche qualité optimale, Stephen M. Shortell, professeur émérite de politique et de gestion de la santé, propose de déployer un système qualité en 4 dimensions :

• 1. l’axe stratégique, basé sur l’engagement de la direction ;
• 2. l’axe structurel, qui répond aux enjeux d’organisation ;
• 3. l’axe technique, basé sur les méthodes et les outils ;
• 4. l’axe culturel, qui répond aux enjeux d’adhésion et d’implication.

Dans le secteur sanitaire médico-social, ce schéma directeur est reconnu par la Haute Autorité de Santé comme permettant l’amélioration continue du travail en équipe dans le milieu de la santé.
Il a en effet inspiré la « matrice de maturité d’une équipe », utilisée dans le cadre des Programmes d’Amélioration Continue du Travail en Equipe (PACTE), intégré comme un des critères de la certification des établissements de santé.

L’axe stratégique de la démarche qualité

D’après Shortell, le premier axe de travail nécessaire à la démarche qualité est l’axe stratégique.
Il s’agit de s’engager dans la démarche en positionnant la qualité au cœur des priorités !
Cet axe est primordial, car de l’engagement permanent de la gouvernance, naîtra une stratégie et l’allocation de moyens indispensables à la mise en œuvre d’objectifs.
Cela se traduira par l’élaboration d’une politique, affichant ainsi la volonté de la direction de déployer sa démarche qualité et d’un projet stratégique fixant des priorités de travail ainsi que l’attribution de moyens (humains, matériels, techniques), évoluant en fonction du contexte interne et externe.

Sans une véritable volonté institutionnelle de porter la démarche qualité, il n’y aura pas de priorités de travail, de ressources et de fédération, ce qui induira une démarche qualité inadaptée aux enjeux et marginalisée.

L’axe structurel de la démarche qualité

La seconde dimension du schéma de Shortell consiste en l’axe structurel.
Structurer la démarche qualité consistera à définir les responsabilités de chacun afin de déployer de manière pertinente les ressources disponibles, en intégrant les relations entre la gouvernance et les professionnels de terrain.
Le système qualité doit fonctionner grâce à des échanges permanent entre la gouvernance et le terrain, chacun s’enrichit de l’autre pour atteindre l’objectif commun. Structurer la démarche qualité n’est pas une chose aisée. L’historique et le contexte interne de la structure impactent son déploiement.
Cela nécessite la mise en place d’une structure de pilotage, capable de prendre des décisions, fixer des objectifs, les suivre et les ajuster.
On pourra s’appuyer sur un ou des référents qualité, dont les missions et les moyens (temps dédiés, formation…) seront clairement établis.
La constitution de groupes de travail pourra être envisagée, en définissant le pilote, la composition et les missions.
Sans structuration, la démarche qualité sera désorganisée et les ressources s’épuiseront.

L’axe technique de la démarche qualité

Le déploiement de la démarche qualité nécessite de mettre en place des outils et des méthodes spécifiques.
La gestion documentaire, les plans d’actions et les évaluations font partie des principaux outils de la démarche qualité.
Les méthodes permettent, entre autres, de déployer les évaluations. Certaines sont spécifiques et adaptées à des secteurs d’activités et elles évoluent sur la base des connaissances du secteur. A titre d’exemple, dans les structures de santé et les ESSMS, les principales méthodes utilisées actuellement sont les traceurs (accompagnés traceurs, traceurs ciblés, patient traceur), les audits systèmes et les indicateurs.
Les outils et les méthodes s’acquièrent. L’établissement pourra alors s’appuyer sur diverses ressources telles que des formations et des outils métiers.
Sans outils et méthodes, la démarche qualité ne pourra être déployée car elle sera « démunie ».

L’axe culturel de la démarche qualité

Développer une culture qualité, c’est permettre à chacun (professionnels, partenaires) de comprendre les concepts de la qualité et de partager des valeurs, afin que les comportements individuels et collectifs œuvrent pour satisfaire en permanence les exigences des clients.
La culture qualité se construit progressivement. Son déploiement peut être réalisé en 4 étapes :

• 1. prendre connaissance du concept de qualité et de ses contours ;
• 2. comprendre l’intérêt de la qualité et de la démarche qualité ;
• 3. adhérer aux principes de la qualité ;
• 4. participer de manière concrète à la qualité.

Ces 4 étapes impliquent que l’acculturation prenne du temps.
Soulignons également que la notion de culture intègre deux dimensions : individuelle et collective. Le vécu d’une équipe ou les changements qu’elle subit peuvent remettre en question le niveau de culture qualité. Il serait donc contre-productif de vouloir aller trop vite ou de considérer la culture qualité comme définitivement acquise.
Pour approfondir, évoquons quelques facteurs de réussite pour le déploiement d’une culture qualité :

• ✓ rendre compréhensibles et accessibles la démarche qualité ;
• ✓ être transparent sur les résultats ;
• ✓ démontrer l’utilité des actions ;
• ✓ reconnaître l’engagement ;
• ✓ valoriser les efforts.

Enraciner la culture qualité dans l’organisation, c’est en effet permettre à chaque membre de l’équipe de contribuer à l’amélioration continue.
Une fois les collaborateurs engagés dans le processus de qualité, ils se sentent valorisés et responsables. La qualité n’est alors plus une tâche imposée, mais l’opportunité de contribuer à l’amélioration continue de l’ensemble de la structure, ce qui renforce la cohésion d’équipe et favorise un environnement de travail collaboratif et stimulant.

Pour conclure notre propos, prenons une image : la démarche qualité est comme un thé qui infuse.
Plusieurs paramètres entrent en jeu pour sa réussite : il faut la bonne température pour l’eau, mettre la bonne dose de thé, le laisser infuser le temps recommandé, tester et persévérer car en adaptant certains paramètres, on réussira à trouver le juste équilibre !

On pourrait légitimement penser qu’avec toutes ces dimensions, la qualité tient du processus austère et chronophage.
Chez AGEVAL, nous partageons avec notre communauté une vision différente : loin d’être rébarbative, il s’agit d’une aventure passionnante et dynamique ! La qualité devient alors désirable, car elle est moteur d’innovation, d’inclusion et d’engagement.